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Aiding and abetting: How companies allow their sales force to throw money away

Aiding and abetting: How companies allow their sales force to throw money away

by | May 27, 2004 | Pricing

Pricing is the single most important driver of a company’s profitability. Exploiting even small pricing opportunities can lead to significant improvements in earnings.  For example, for the average Eurostoxx 50 company, a price increase of 1% will increase earnings by 5.5%. Therefore, it is worthwhile to explore all options for price increases to ensure the maximisation of shareholder value. So don’t throw money away – price improvements of 2-5 percent are achievable.

One of the most common ways of capturing price improvements is by optimising transactional pricing, the list price net of all discounts and allowances.

Opportunities in Transactional Pricing

Management often views pricing in terms of list price setting, where the debate centres around whether price setting is an art (e.g. management’s “best guess”), or a mechanical process (e.g. pricing around the level of competitors or cost-plus). The truth is that optimal price setting is rarely achieved through either one of these routes. In fact there is more to pricing than just list price setting – equally if not more important, pricing is about “price getting”.

Capturing opportunities from transactional pricing delivers quick wins that can improve financial performance within a short timeframe. The key is to identify price “leakage”, the difference between the list price the company has decided to charge, and the actual unit price it ultimately receives.

Price variability often without rationale

It goes without saying that in many cases, some price variability is warranted, given customers’ different demand elasticity (price sensitivity). More importantly, that variability often has no good rationale, i.e. lower prices are not charged to higher elasticity customers, but rather are based on historic reasons or salesperson skills, and are therefore somewhat random. More worryingly, many companies are not even aware of the extent to which price leakages occur in their business. For example, in the packaged goods industry, lease agreements for end-of-aisle displays are a common  source of obscurity.

The opportunity for improvement is startlingly widespread – price leakages occur in any situation where negotiable pricing exists, and in particular in industries where products are sold through distribution, or sold directly to a large number of diverse customers through a sales force.

So how do companies capture these pricing improvements? A comprehensive effort to improve transactional pricing relies on the decision as to what net price (after discounts and allowances) should be charged to each customer. Exhibit 1 outlines this process of capturing the pricing improvements.

Three steps to optimize transactional; pricing capture the pricing improvements

Identifying and Sizing the Opportunity

Several diagnostic tools can be used to quickly assess whether there is a transactional pricing improvement opportunity within a company. Typically, a positive answer to any of the questions at the end of this article would suggest that some opportunity exists. Interviews with management and sales force workshops provide a reasonably accurate picture of the company’s performance along these dimensions.

That being said, it is often the case that perceptions within an organisation are far removed from reality. Exhibit 2 shows a powerful analysis used to identify net price (discounting) variability. In numerous client situations, we found that the discount spread (the variability among the discount levels for a specific product) turned out to be several times larger than senior management had anticipated. In other words, the sales force has been throwing money away.

Variability in Pricing Performance accounts have low or even negative profitability

The large discount spread in exhibit 2 not only suggests that a significant opportunity in addressing pricing exists, but also that several accounts have low or even negative profitability. The sales team throw money away.

Reducing discounts in those accounts therefore does not expose the company to significant earnings risk. Although some of these accounts might be considered to be “loss-leaders”, more often than not there is no clear strategic rationale to justify these unprofitable accounts.

Price waterfall analysis yields opportunities and leakages

In order to estimate the size of the transactional pricing opportunity, a “net price waterfall” analysis such as the one shown in exhibit 3, can be employed. Exhibit 3 displays in graph form, all on- and off-invoice deductions in revenue that may accompany a transaction. Depending on data quality and availability, the “net price waterfall” analysis can either be conducted for all company transactions, or for a representative sample.

Net Price Waterfall Analysis on- and off-invoice deductions

This analysis reveals:

  1. a clear measure of the maximum opportunity that can be achieved by eliminating price leakages, and
  2. the nature of leakages.

Once problem areas have been isolated, an action plan can be put against the highest priority opportunities.

Root Causes of Price Leakages

There are several potential root causes behind each type of price leakage. Consequently, the step following the net price waterfall analysis is to identify what the underlying cause of leakage is. The solution for transactional pricing problems must then be tailored to the specific root causes of leakage for each customer. For example, if the root cause of leakage is erratic sales force behaviour, setting firm pricing guidelines and developing processes to monitor ongoing field pricing practices is the first step. In such cases, appropriate training is required to generate awareness of the guidelines to enable sales people to make correct decisions when negotiating price points. Equally important is to diagnose whether the compensation structure supports perverse field incentives. For instance, a vast majority of companies suffer from sub-optimal sales force incentive schemes which reward the sales team for volume-driven selling rather than value-driven selling.

Volume over value

In one client situation involving a leading technology solutions company, the sales force was almost entirely compensated on sales volume, which resulted in frequent escalations to upper management and to various off-invoice giveaways to customers as incentives to buy. Through a combination of systematic account planning and sales force compensation realignment, the client was able to maintain sales volume whilst increasing profitability by 25 percent.

The quarterly push

In the case of a leading medical systems manufacturer, the field was compensated on meeting quarterly sales goals, which resulted in deep discounting at the end of each quarter. What is more, customers were “trained” to wait, and place their orders at quarter’s end, to receive better deals, thus throwing money away. his, the incentive scheme was revamped, and sales people were trained in ‘price-getting’ negotiation tactics. Additionally, using targeted analyses, the client developed a scorecard system that identified leverage points for each key account and provided guidelines on optimal discounting practices. The outcome was increased profitability, and a smoother rate of sales throughout the quarter, with the associated benefits for the supply chain of the business.

Capturing the Transactional Pricing Opportunity and Institutionalising the Changes

Consequently, to capture transactional pricing opportunities, a key requisite is a decision on the right net price to charge each customer or each customer segment. A price sensitivity analysis is necessary to uncover the true purchase willingness of each customer (segment). With spare parts sales, for example, the customer’s price sensitivity is determined, among other factors, by whether the customer orders a part in an emergency or as part of routine maintenance. Customers’ price elasticity also depends on whether they consider the purchase a large or small fraction of their overall budget, whether the replacement part is mission critical, etc. For the spare parts industry alone, we have identified more than ten criteria that affect customers’ willingness to pay and their responsiveness to price changes.

In general, determining customer (segment) price sensitivity involves systematically gathering and analysing sales data to uncover customer responses to price changes, as well as any product substitution and cannibalisation effects. The more segment-specific the sensitivity analysis is, the greater the customer insight and the higher the value-capture.

A final step is to understand what criteria drive price sensitivity for each product category. These criteria are then used to create sales support materials (e.g., scorecards) that are used by the sales force as a guide to making pricing decisions. In effect, these criteria help identify which customers fall into which price sensitivity categories, thereby allowing the field sales force to maximise its selling price.

Avoiding classic pricing execution pitfalls

  • Any re-pricing effort should be first performed on a pilot basis, and then rolled-out with the appropriate modifications, based on feedback from the pilot
  • Management should be actively involved throughout, especially in monitoring the effort’s impact to (a) provide the necessary visibility to internal stakeholders (e.g., field force, regional sales managers) and (b) assess the effort’s business impact, especially in light of the significance of the potential impact on the bottom line
  • An interdisciplinary taskforce must take responsibility for the implementation of such a project. The team should be comprised of representatives from the marketing, finance and sales departments, with strong sponsorship at the executive board level.

Certainly, best practice pricing is always an iterative process, with changes in consumer behaviour closely monitored, the ‘pulse’ of the market is always evaluated through feedback from customers and the field, and the appropriate adjustments to strategy and execution are made.

It is surprising how many companies inadvertently and unknowingly “aid and abet” suboptimal pricing actions on the part of the sales force. Most sales forces still throw away money.

This article is a joint effort. I had the pleasure to collaborate with my friends Stephanie Wong and Dr. Mario Simon It was a great experience and these guys are true experts.

Kosten senken – Marktwirkung erhöhen

Kosten senken – Marktwirkung erhöhen

by | Jul 5, 2002 | Marketing Spend Effectiveness

Wer die Kosten im Marketing senken aber gleichzeitig die Marktwirkung erhöhen will, muss die Schwächen seiner Marke analysieren und sie mit Hilfe maßgeschneiderter Aktivitäten beheben. So kann die Marketing-Effizienz erhöht werden. Siemens Mobile konnte auf diese Weise seine Marktanteile deutlich steigern.

Die Fakten sind hinreichend bekannt, bei der Bewertung ihrer ökonomischen Wirkung herrscht jedoch vielfach Uneinigkeit: Die Werbeausgaben haben in den vergangenen Jahren kräftig zugelegt. Allein zwischen 1990 und 2000 nahm der Gesamtaufwand für klassische Werbung um 65% zu. Wesentlichen Anteil daran hatte die Deregulierung einst staatlich geprägter Industrien. Darüber hinaus entdeckten die Unternehmen neue Werbekanäle. Die Ausgaben für Event-Sponsoring und auch Direktmarketing stiegen erheblich. In Summe verdoppelte sich bei vielen Unternehmen der Gesamtaufwand, bei einigen nahm er sogar um den Faktor drei zu.

Werbebudget gerät ins Blickfeld der Vorstände

Das Werbebudget vieler Unternehmen erreichte damit einen so hohen Anteil an den Gesamtkosten oder -investitionen, dass es zwangsläufig ins Blickfeld der Vorstände geriet. Gleichzeitig ist in vielen Branchen die Werbe- und Markeneuphorie gewichen. Die reduzierte Kundennachfrage des vergangenen Jahres führte vielfach zu Ernüchterung sowie einer immer skeptischeren Betrachtung von Marketingaktivitäten und der Höhe des Budgets. Zwar mussten die Unternehmen einräumen, dass aufwändige Kampagnen die Bekanntheit ihrer Marke deutlich gesteigert haben. Zum Beispiel kommen gerade markenbegleitende Events wie das Sponsoring in der Formel 1 oder von Ausstellungen bzw. Konzerten bei den Konsumenten gut an. Andererseits zwangen stagnierende Umsatz- bzw. Marktanteile die Unternehmen zum Handeln. Ein positives Image scheint allein nicht auszureichen. Viel wichtiger ist, dass die potenziellen Kunden vom Nutzen der Produkte eines Unternehmens überzeugt und damit bereit sind, diese tatsächlich auch zu kaufen.
Die Unternehmen zogen ihre Konsequenzen und suchten nach Kürzungsmöglichkeiten im Marketing. Pauschale Kürzungen schienen hier besonders naheliegend, lässt sich das Ergebnis auf diese Weise doch leicht steigern.  

Aktionismus vergrössert das Problem

Natürlich haben die Unternehmen stets das Ziel nicht nur die Kosten zu senken, sondern gleichzeitig auch die Marktwirkung zu erhöhen. Häufig kommen jedoch nur pauschale Kürzungen des Marketingbudgets heraus, die langfristig die Umsatz-probleme eines Unternehmens weiter verschärfen können.

S-Curve analysis

Denn Marketinginstrumente unterliegen Wirkmechanismen, die blinden Aktionismus nicht ungestraft zulassen. So ist zum Beispiel die Wirkung der TV-Werbung entlang einer S-Kurve empirisch nachgewiesen.

S-Curve Analysis Sweet Spot

Demnach wird eine Kampagne unter einem Schwellenwert von etwa 5 Mio. EUR bundesweit kaum wahrgenommen und fördert die Markenbekanntheit somit nicht.

Bei Ausgaben zwischen 5 und 10 Mio. EUR erhöht sich – je nach Qualität der Kampagne – die Markenbekanntheit deutlich. Jenseits einer Ausgabenhöhe von etwa 20 bis 30 Mio. EUR p.a. schaffen auch Mehrausgaben nur noch wenig zusätzlichen Nutzen.

Akzeptieren wir diese Gesetzmäßigkeiten, dürfte sich eine Kürzung des TV-Budgets von etwa 50 auf 40 Mio. EUR nicht negativ auf eine Marke auswirken. Eine Kürzung ebenfalls um 20%, aber bei einem Budget von lediglich 7 Mio. EUR, könnte dagegen zu einem solch extremen Wirkungsverlust führen, dass eine komplette Streichung des Budgets sinnvoller wäre. So wie für die TV-Werbung gibt es für andere Marketinginstrumente ähnliche, individuell aber sehr unterschiedliche Wirkmechanismen, die auch von Art und Umfang der Zielgruppe abhängen.

Aktionismus hilft nicht

Eine andere Form des Aktionismus besteht in der Umwidmung des Werbebudgets. Statt die Mittel dazu zu nutzen, die Markenbekanntheit zu steigern, werden sie eingesetzt, um Kunden über Preisaktionen zu informieren. Zwar hoffen die Unternehmen, dass sich so der Umsatz kurzfristig ankurbeln lässt. Doch auch dieses Vorgehen ist äußerst problematisch, da hierdurch in der Regel das Markenbild geschwächt wird. Zur Verdeutlichung: Eine Marke, die bisher mit einem deutlichen Nutzenversprechen aufgetreten ist und damit die Vorstellung eines bestimmten Preis-Wert-Verhältnisses beim Verbraucher erzeugt hat, wird durch Preisaktionen kurzfristig zwar häufiger verkauft. Die Preisaktion verändert aber auch die Preis-Wert-Vorstellung beim Verbraucher. Statt zum Normalpreis zu kaufen, warten die Verbraucher nun auf eine erneute Preisaktion. Mittelfristig wird so die Marke erheblich geschwächt und ihre Profitabilität unterhöhlt.

Welche Möglichkeiten bleiben den Unternehmen also, wollen sie ihre Marketingausgaben nicht pauschal kürzen und trotzdem dem stagnierenden Umsatz und Ergebnis entgegenwirken? Beispielsweise können sie neue Schwerpunkte in ihrer Marketingstrategie setzen: Das Unternehmen wendet seine Instrumente gezielt dort an, wo das Potenzial der Marke bisher noch nicht vollständig ausgeschöpft ist. So lässt sich nicht nur der Umsatz erhöhen, häufig kann durch die bessere Wirkung der Maßnahmen auch der Umfang des Budgets reduziert werden – ohne unerwünschte Nebenwirkungen. Die Voraussetzung für den Erfolg einer solchen Strategie ist allerdings, dass Stärken und Schwächen der Marke genau bekannt sind.

Marketinginstrumente einzeln betrachten

Wenn man wirklich die Kosten senken und gleichzeitig die Marktwirkung erhöhen möchte, muss man verstehen wie stark die Wirkung einzelner Marketinginstrument ist. Das lässt sich aber nicht immer vollständig quantitativ erfassen. Allerdings reicht in vielen Fällen die empirische Basis aus, um den quantitativen Aufwand für den Einsatz einzelner Marketinginstrumente abzuleiten und dessen Beitrag zum Ausbau der Markenstärke zu beschreiben. Auf diese Weise lassen sich “bottom-up”, d.h. für jede einzelne Stufe des Funnel, die erforderlichen Aufwendungen zur Erreichung vorgegebener Markenziele bewerten.
In die Praxis umgesetzt bedeutet dies, dass die Schwerpunkte innerhalb des gesamten Werbeetats neu bestimmt werden. Dadurch erhöht sich die Wirkung der einzelnen Maßnahmen, während sich das Budget um durchschnittlich 15 bis 25% reduzieren lässt. Anhand des Branding Funnel ist es so möglich, den Einsatz von Marketinginstrumenten auch analytisch zu untermauern.

Branding Funnel Marketing Spens Effectiveness

Siemens Mobile – Effizienzsteigerung in stagnierenden Märkten durch grössere Flexibilität

Das Beispiel Siemens Mobile zeigt, wie sich Umsatz und Marktanteil mit Hilfe einer Branding-Funnel-Analyse steigern lassen. Nachdem die Mobiltelefon-anbieter Ende der 90er Jahre steile Zuwachsraten verbuchen konnten, waren im vergangenen Jahr die Wachstumsgrenzen im Markt erreicht. Während einige Anbieter – wie Philips oder Alcatel – angesichts der stagnierenden Nachfrage darüber nachdenken, sich ganz aus dem Mobiltelefonmarkt zurückzuziehen, suchen andere nach Rationalisierungsmöglichkeiten.

Kosten zu senken und gleichzeitig die Marktwirkung zu erhöhen bedeutet per se eine Effizienzsteigerung. Das jährliche Werbebudget von mehreren hundert Millionen Euro sollte die größtmögliche Wirkung erzielen. Siemens untersuchte seine Marke anhand des Branding Funnel und konzentrierte sich dabei im ersten Schritt auf die fünf Kernländer Europas (Deutschland, Frankreich, Italien, Spanien und Großbritannien). Das Ergebnis: Während der Bekanntheitsgrad der Marke Siemens in allen Ländern bereits relativ hoch ist, ergaben sich Schwachstellen bei der Bekanntheit der einzelnen Produkte und beim Image der Marke. Das größte Verbesserungspotenzial jedoch zeigte sich in den Bereichen “engere Auswahl” und “Kauf”. Diese beiden Bereiche standen zunächst im Mittelpunkt der Untersuchung. Die Marketing-Verantwortlichen identifizierten im nächsten Schritt die Treiber für die Kaufentscheidung:

  1. Produktverfügbarkeit
  2. Produktsichtbarkeit
  3. Konkrete Kaufempfehlung

Weitere Untersuchungen am Point of Sale zeigten, dass beispielsweise ein Teil des Siemens-Sortiments trotz Zentrallistung nicht flächendeckend verfügbar bzw. für die Kunden nicht sichtbar ausgestellt war. Darüber hinaus gab das Verkaufspersonal nur unzureichende Empfehlungen für den Kauf von Siemens-Handys.
Die Ergebnisse der Untersuchung veranlassten Siemens Mobile, das Marketingbudget 2001/02 radikal zu restrukturieren. Dabei kam dem Unternehmen der hohe Bekanntheitsgrad seiner Marke zugute. Siemens Mobile reduzierte deutlich die Ausgaben für klassische Werbung und startete eine groß angelegte, europaweite POS-Kampagne. Dabei wurde darauf geachtet, für jedes Problem – sei es Verfügbarkeit, Sichtbarkeit oder Kaufempfehlung – individuell angepasste Maßnahmen zu entwickeln.

Steigerung des Marktanteils Marketing Spens Effectiveness

Siemens Mobile war es aber auch wichtig, alternative Strategien zu entwickeln: Wurde im vergangenen Jahr das Budget neu ausgerichtet, um den Abverkauf zu steigern, so konzentriert sich Siemens Mobile für das kommende Jahr darauf, das noch vorhandene Potenzial bei Produktbekanntheit und Markenimage voll auszuschöpfen. Dabei setzt das Unternehmen verstärkt auf klassische Werbung. Für diesen Ansatz spricht unter anderem, dass sich aus Kundensicht die Produkte unterschiedlicher Mobiltelefonanbieter heute kaum noch durch technische Besonderheiten unterscheiden. Der emotionale Nutzen eines Produkts wird damit immer wichtiger. Fast wie ein klassischer Konsumgüterhersteller, will Siemens Mobile in Zukunft stärker in seine Marke als in Forschung und Entwicklung investieren. Auf diese Weise soll das Image gestärkt und die Marke Siemens Mobile flächendeckend aktualisiert werden. Die positive Veränderung im Auftritt des Unternehmens wird sich nicht nur auf den Bereich Mobile Phones auswirken, sondern auch den übrigen Geschäftsfeldern des Konzerns zugute kommen.

Fazit

Grundsätzlich hat die Effektivitätsanalyse der Marketingausgaben Siemens Mobile nicht nur dabei geholfen, die Mechanismen, die auf eine Marke wirken, besser zu verstehen. Vor allem führte sie dazu, dass Maßnahmen eingeleitet wurden, die sich auf den Marktauftritt konzentrierten und dadurch die Marke auch in Zeiten knapper Budgets gestärkt haben. Während andere Unternehmen weiterhin ihr Budget unreflektiert auf bestehende Aktivitäten verteilen, setzte Siemens Mobile seine Werbeaufwendungen dort ein, wo sie die größte Wirkung zeigen. So konnte der Grundstein gelegt werden für ein auf lange Sicht und Wirkung ausgerichtetes Marketing-Investitionsverhalten.

Diesen Artikel habe ich gemeinsam mit Jens-Thomas Pietralla geschrieben. Er wurde erstmalig in der Zeitschrift “Absatzwirtschaft” im Jahr 2002 veröffentlicht.